Como escolher os clientes certos pode aumentar seus lucros

Toda empresa em expansão enfrenta um dilema: aceitar qualquer cliente que surge, pois a receita parece sempre bem-vinda. Contudo, nem toda receita é igual e a diferença entre um cliente que fortalece o negócio e um que o desgasta nem sempre é clara no início.

Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e um dos criadores do custeio baseado em atividades, documentou esse padrão há mais de 20 anos em um estudo que ainda é referência. Em praticamente todas as análises de rentabilidade de clientes, entre 15% e 20% deles são responsáveis por 100% ou mais do lucro total da empresa. Em um caso analisado, uma seguradora descobriu que 40% de seus clientes mais rentáveis geravam 130% do lucro anual. A conta só fecha em 100% porque uma parte significativa da carteira, especialmente os clientes menos rentáveis, consome parte desse lucro.

A curva que muitos negócios ignoram

Esse fenômeno é conhecido como “curva da baleia”: poucos clientes no topo sustentam os resultados, um grande grupo no meio empata e uma minoria na base efetivamente destrói valor. Muitas empresas não desenham essa curva para sua própria carteira. Elas analisam apenas o faturamento total, sem considerar o lucro por cliente, e por isso tratam todos os clientes como se contribuíssem igualmente para o resultado.

Sem essa análise, a empresa não tem clareza sobre quem está realmente pagando as contas.

O maior cliente nem sempre é o melhor

A Bain & Company registrou um caso interessante nessa linha: uma empresa de mídia B2B cruzou dados de vendas com informações de suporte pós-venda e descobriu que os dois maiores clientes em termos de receita estavam gerando prejuízo. Por outro lado, clientes menores, entre os números 10 e 20, eram os mais rentáveis.

A solução foi ajustar preços para contas de baixo valor e alto suporte, renegociar relações de alto valor e alto suporte para torná-las mais eficientes e encerrar contratos que continuavam a drenar recursos, mesmo após ajustes. O resultado foi um aumento de 10% no lucro total da empresa, sem a necessidade de conquistar novos clientes.

Por que é difícil dizer não

Há um viés natural que dificulta essa decisão. Cancelar ou recusar um cliente pode parecer, a curto prazo, uma perda de receita garantida. Manter um cliente problemático pode parecer mais seguro. No entanto, esse raciocínio ignora o custo de oportunidade. Cada hora de equipe, cada ciclo de suporte e cada prioridade de projeto dedicada a um cliente que não se encaixa é uma hora que poderia ser investida em um cliente que traria mais valor, com menos atrito.

A Bain também identificou esse padrão em carteiras de bancos corporativos: cerca de 20% dos clientes concentram quase todo o lucro econômico, enquanto cerca de 30% estão abaixo da linha de rentabilidade, consumindo capital, tempo e risco sem retorno proporcional.

Implicações práticas para o comércio

Um cliente que busca apenas mão de obra técnica barata, sem valorizar governança ou continuidade, tende a consumir mais energia da equipe do que paga. Em contrapartida, um cliente que reconhece o valor de uma operação bem estruturada tende a crescer junto com o fornecedor.

É importante entender a diferença entre faturar mais e lucrar mais, que se revela nas contas que ninguém teve coragem de recusar. No final do ano, o contrato mais valioso pode não ser o que foi assinado, mas sim aquele que ficou de fora.

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