De Ricardo Eletro ao Carrefour: como as varejistas resistiram à crise

Enquanto uns varejistas sofrem com a crise, outros conseguem aprofundar sua participação no mercado. Conheça cada um dos lados dessa mesma moeda

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Quem entra em uma das lojas dos supermercados Futurama tem a sensação de que o varejo está passando pelos seus últimos dias. A rede perdeu quase a totalidade de sua clientela, metade de suas prateleiras estão vazias e seus colaboradores são vistos parados no meio das lojas vazias, parecendo esperar a concretização do iminente desemprego. Depois da morte do fundador da rede, Elias Habka, em 2014, a dívida acumulada chega a R$ 500 milhões só com a União, segundo fontes do mercado.

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A estratégia da empresa para postergar a bancarrota tem sido mudar o CNPJ de suas unidades para impedir os credores de executarem as dívidas, o que liquidaria o minguante capital de giro das lojas. Até mesmo o nome fantasia de alguns pontos de venda foram alterados. A filial no bairro da Lapa na capital paulista, uma das mais relevantes da rede, não sobreviveu depois de 15 anos de atividade.

A ascensão e queda do Futurama é um dos casos mais eloquentes da decadência do modelo tradicional de supermercados no País. Na crise, as pequenas e médias varejistas que não têm operação financeira própria sofreram mais. Um estudo do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (IBEVAR), divulgado em julho deste ano, aponta que a concentração do varejo cresceu entre 2016 e 2017, no auge da crise. Carrefour, GPA, Via Varejo, Walmart e Lojas Americanas, as cinco maiores varejistas do País, passaram a concentrar 35,9% do mercado, um aumento de mais de dez pontos percentuais em relação ao ano anterior.

Unidade da Futurama no bairro de Pinheiros, zona oeste de São Paulo, com prateleiras completamente vazias (crédito: Bárbara Öberg/Veja SP)

Patricia Cotti, diretora-executiva do IBEVAR, aponta que a participação acentuada das operações financeiras no resultado das grandes empresas do varejo é um ponto peculiar do setor no Brasil. A executiva lembra que o varejo ganhou o caráter de operação de vendas e suas rede de lojas só depois da estabilização dos anos 90, quando a inflação foi controlada. Até então, era mera plataforma para as empresas do setor financiar vendas.

Entre 2008 e 2013, o varejo nacional conseguiu crescer organicamente, conciliado ao avanço extraordinário do braço financeiro dos grandes varejistas. Com a crise, porém, os ganhos com operações de crédito voltaram a ser protagonistas solitárias no balanço das empresas, em especial as de capital aberto. “Empresas grandes sempre tiveram um lucro financeiro muito maior que o lucro operacional. Às vezes, não têm lucro operacional, mas têm financeiro. Quando a gente entra num momento de refreada de vendas, essa característica do varejo brasileiro de ter o braço financeiro forte é, muitas vezes, o que sustenta o restante das operações”, ressalta Patricia.

Um exemplo disso é a operação do Grupo Carrefour no Brasil. A empresa registrou aumento de 39,5% do lucro líquido no fechamento do segundo trimestre deste ano, alcançando R$ 934 milhões. O resultado da empresa foi catapultado pelo braço de atacarejo, mas, principalmente, pelas operações financeiras, em detrimento da operação de varejo puro. O Carrefour Soluções Financeiras (CSF) registrou crescimento de 97% no EBTIDA ajustado e de 34% no faturamento. Já o braço supermercadista enfrentou queda de 38% no EBTIDA, mesmo com o avanço de 123% no GMV do e-commerce. O EBTIDA do Atacadão foi 20% maior que o registrado no segundo trimestre do ano passado.

O Carrefour conta com seu braço de atacarejo e seus serviços financeiros para potencializar o resultado do grupo (Crédito: Divulgação)

O estudo da McKinsey “O poder das análises geoespaciais no varejo omnichannel” mostra que as vendas nas lojas físicas ainda vão representar, no mundo, de 75% a 85% das vendas no varejo até 2025, o que aponta que o comércio eletrônico ainda será apenas uma fatia reduzida dos resultados das varejistas por algum tempo.

Para conter as quedas no varejo físico, o Carrefour tem apostado nas marcas próprias. “No fim do ano passado, lançamos um preço para melhorar a nossa competitividade nos hipermercados através de uma revisão de nossa proposta comercial alimentar, dando maior importância a produtos de marca própria”, disse José Luis Gutierrez, CEO do Carrefour Varejo, durante a apresentação dos resultados. O executivo afirmou ainda que o repricing foi testado ao longo do primeiro trimestre do ano com vistas ao rollout no segundo trimestre, que trouxe tons menos sombrios para a operação de varejo por conta do aumento no volume de produtos vendidos.

André Torretta, especialista em inteligência de mercado para o varejo e dono da consultoria A Ponte Estratégia, aponta que, no início, os produtos de marca própria sofreram uma pequena resistência do consumidor, mas, diante da crise, passou a ser uma opção. Uma notícia boa para os varejistas que conseguem reduzir os altos custos operacionais e alargar a estreita margem de lucro. A pesquisa “O Novo Shopper”, feita pela consultoria A Ponte Estratégia, aponta que 68% dos consumidores da Classe C registraram queda acentuada no padrão de vida. Outros 26% apontaram que tiveram que cortar luxos. Apenas 4% disseram ter passado incólumes pela crise.

Informações e arte: A Ponte Estratégia

Atacarejo e serviços financeiros

Diante do cenário de limitação dos gastos das famílias, Torretta aponta que o fenômeno do atacarejo está diretamente relacionado com a necessidade de os consumidores pagarem menos, ainda que a custo de uma experiência de compra satisfatória. O fato que o especialista destaca é que, o sucesso dos atacarejos não deve ir embora com a melhora do cenário econômico. “Sempre que se passa por uma crise, independentemente do tamanho, algo muda. O atacarejo é uma nova realidade, assim como o parcelado, que surgiu no Brasil nos anos 90 e viciou o povo a parcelar. É o Brasil andando para frente, para o bem ou para o mal”, afirma.

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O Grupo Pão de Açúcar sentiu esse movimento ao ver seus tradicionais e acolhedores supermercados perderem preferência para as lojas do Assaí. É possível que o Grupo não esperasse que sua operação seria sustentada pela rede de atacarejo quando concluiu a compra de 100% da rede, em 2009, no auge do boom econômico do setor varejista. No primeiro trimestre deste ano, a operação do Assaí representou 80% do lucro do GPA, enquanto a operação varejista se manteve estável.

No segundo trimestre deste ano, a operação de atacarejo também registrou resultados importantes, com crescimento de 4,7% em relação ao mesmo período do ano passado. “O Assaí continua a entregar um consistente crescimento de vendas, com a evolução de market share”, disse Peter Estermann, presidente do Grupo, em teleconferência aos acionistas.

Evolução anual do varejo restrito, que exclui a venda de automóveis e materiais de construção (Infos: IBGE/ Arte: SBVC)

Entre o primeiro e o segundo trimestres deste ano, o Grupo passou por uma retomada do crescimento do braço de varejo. A divisão de super e hipermercados do GPA registrou crescimento 5,3%, acima do atacarejo. O lucro líquido do GPA foi de R$ 526 milhões no segundo trimestre, resultado 356% superior ao registrado no mesmo período do ano passado.

Ainda que o resultado operacional do GPA tenha sido importante (tanto no atacado quanto no varejo) durante os primeiros seis meses deste ano, o crescimento exponencial dos lucros da companhia está muito mais atrelado à redução das despesas financeiras, que caíram 21,5% no fim de junho, impactadas pela redução da taxa básica de juros no País. Enquanto isso, os custos operacionais aumentaram 3,5%.

Mercado médio espremido

Patricia Cotti, do IBEVAR, lembra que, paradoxalmente, o segmento de atacarejo tem crescido com o de produtos premium. Por outro lado, o meio (os serviços tradicionais que tentam equilibrar experiência, diversidade de produtos e preço) foi o que mais sofreu. “O consumidor troca o produto A (mais caro) pelo B (mais barato), mas ele se dá, uma vez por mês, o direito de comprar algo mais caro. É o comportamento de indulgência, muito forte nessa geração”, analisa.

Comparação entre poder de compra, PIB e desempenho do varejo (arte e infos: SBVC)

Moda

Diante desse comportamento peculiar do consumidor brasileiro, o setor de moda apresenta uma dor própria. “Na grande maioria das vezes, o setor de moda é o que fica nesse meio, ele não tem aquele toque gourmet e não é o de reposição. As grandes empresas de moda, todas elas, tiveram um grande impacto (da crise), grande número de fechamento de lojas e tiveram que se readequar”, destaca Patricia.

O Grupo Guararapes, dono das lojas Riachuelo, registrou queda de 27,3% no lucro líquido no primeiro semestre do ano, mesmo com a recuperação no segundo trimestre, com aumento de 8,2% no resultado. A rentabilidade do Grupo caiu 1,1 ponto percentual ao fim do primeiro semestre e os resultados da empresa só não foram piores por conta do desempenho do braço financeiro, a Midway Financeira.

A financeira do Grupo Guararapes registrou lucro líquido de 13,1% nos seis primeiros meses de 2018 na comparação com o mesmo período do ano anterior. Os resultados foram puxados, em especial, pelo crescimento de 133% nos resultados relacionados a empréstimos pessoais e ao serviço “Saque Fácil”.

Leia também: O que o turbilhão no varejo de moda tem a ensinar ao seu negócio

O valor liberado pela empresa em crédito pessoal quase dobrou, de cerca de R$ 300 milhões para R$ 560 milhões. Segundo Tulio Queiroz, CFO do Grupo, a liberação de crédito pessoal teve como objetivo reduzir o risco operacional que o endividamento no cartão de crédito traz com mais facilidade pela incidência de juros mais pesados. “Nós operamos o cartão Riachuelo há mais de 30 anos, sabemos muito bem que este é o principal risco operacional do negócio e agora acho que a grande novidade é que, hoje, você tem uma infinidade de ferramentas para te auxiliar neste sentido”, afirmou o executivo durante a teleconferência para divulgação dos resultados do segundo trimestre.

As quedas registradas pela Hering, outra grande marca de vestuário, também foram acentuadas. A marca fechou 29 lojas nos últimos 12 meses e viu suas vendas brutas caírem 5% no segundo trimestre deste ano na comparação com o mesmo período de 2017. O Ebitda da empresa caiu 20,9% e o lucro líquido, 34,9%.

Apesar do sofrimento particular das varejistas de moda, Patricia diz que há uma boa notícia: a retomada desse segmento é rápida, é um dos primeiros a acusar um reaquecimento da economia.

Eletroeletrônicos

Caso oposto ao do segmento de eletroeletrônicos, que, na crise americana de 2008, por exemplo, voltou ao seu nível normal apenas quatro anos depois. No Brasil, o drama maior entre os grandes varejistas de eletroeletrônicos é o da Máquina de Vendas, que tem dívida estimada em R$ 3 bilhões, abriu recuperação extrajudicial e está prestes a ser vendida.

Sem condição de pagar suas dívidas, a Máquina de Vendas deve vender quase 75% da sua operação a um grupo de investidores e trocar seu presidente, Ricardo Nunes, que lidera a empresa desde a sua criação, em 2010, quando a Ricardo Eletro e a Insinuante formalizaram a fusão.

Peso de cada segmento nas vendas do varejo ampliado (arte e conteúdo: IBEVAR)

A crise da empresa foi em paralelo à da economia brasileira. O jornal O Estado de S. Paulo mostrou que cerca de 80% das dívidas a fornecedores (que chega a 1,5 bilhão de reais?) estão concentradas em 20 empresas. A recuperação extrajudicial negociada pela rede deve render crédito de R$ 800 milhões ao Grupo para sustentar o capital de giro durante três meses, quando deve ser formalizada a venda ao grupo de investidores.

Diante do naufrágio da Máquina de Vendas e das oscilações da Via Varejo, que chegou a ser colocada à venda pelo GPA, em 2016, e de persistentes resultados negativos, o Magazine Luiza passa praticamente incólume pela crise.

Entre abril e junho, a rede criada por Luiza Helena Trajano registrou o maior crescimento trimestral dos últimos cinco anos. O desempenho tem sido estimulado pelo crescimento do on-line, outra particularidade do Magazine Luiza. As vendas do e-commerce cresceram 66,1% no período, contra 13,2% da média do varejo on-line no País, segundo dados do Ebit. As vendas on-line do Magazine já representam um terço do total da rede. As lojas físicas também expandiram, 27% sobre a mesma base de lojas do segundo trimestre de 2017, um recorde na rede.

 

Luiza Trajano, fundadora do Magazine Luiza. Braço de e-commerce da empresa cresceu 66%, quatro vezes mais que a média do varejo eletrônico

O crescimento da rede em momento de dificuldade do varejo tem como efeito o avanço do Magazine Luiza sobre nacos cada vez maiores do mercado. A empresa anunciou ganho de market share em todas as categorias em que atua e ocupa o sétimo lugar entre as maiores redes varejistas do País.

Para Patricia, do IBEVAR, o grande mérito do Magazine Luiza é a persistência da rede no caminho da inovação, bem antes de o termo omnichannel fazer qualquer sentido. “O desempenho do Magazine Luiza é uma grande questão de estratégia da empresa, que vem consolidada desde 2000 e o próprio efeito do omnichannel e do laboratório de inovação, que é um dos principais do País. E foi uma das poucas empresas que não separou suas operações para fazer o .com”, destaca Patricia.

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