A seleção natural do varejo brasileiro em tempos de inovação

Pesquisa mostra que transformação digital ainda caminha entre obstáculos no Brasil em relação a outros mercados menores. Conheça os cases de quem tem liderado a inovação

Crédito: Shutterstock

Em uma grande selva, pequenos, médios e grandes animais tentam sobreviver em um ecossistema integrado, cheio de obstáculos e disputas. Na cadeia alimentar, a seleção natural ditada por Charles Darwin, em 1858, aparecia como explicação para a sobrevivência de algumas espécies em detrimento de outras. A adaptação é o termo-chave da questão.

Análogo a isso, o meio empresarial brasileiro como um todo, sobretudo o varejo, está passando por um momento de profunda adequação às demandas tecnológicas. A transformação digital é tema recorrente em algumas companhias e, em outras, nem tanto. Mas, afinal, quem está se mexendo e transformando seus negócios para garantir seu futuro na selva disruptiva que se instalará no mercado futuro?

Um levantamento feito pela consultoria DOM Strategy Partners e a E-Consulting, obtido com exclusividade pela NOVAREJO, mostra como o varejo brasileiro tem lidado com a transformação digital em seus respectivos modelos de negócio. A premissa de mudança segue a mesma. O mercado é regido pela demanda dos clientes, cada vez mais inseridos no meio digital. Como resposta ao comportamento desses novos consumidores, as empresas caminham em direção à transformação digital. Se isso não acontecer, certamente, vão desaparecer do mercado – aponta a pesquisa.

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Todas as evoluções das eras do mercado são absolutamente darwinistas sob o ponto de vista da seleção natural, segundo o estudo “Régua da Transformação Digital”. “Sobrevive quem tiver os atributos competitivos adequados ao que a demanda exige. A transformação digital tem um viés darwinista absurdamente relevante para diversos setores, inclusive o varejo. Eles não existem sem o meio digital”, afirma o CEO da E-Consulting, Daniel Domeneghetti, responsável pela pesquisa.

As premissas básicas que uma empresa deve ter para sentir que está em um processo de transformação digital passam, primeiramente, por uma visão de mercado, em que o digital é o meio dominante. A partir da geração dos Millennials (pessoas nascidas entre 1985 e 1999), os produtos e sua geração desenfreada nas indústrias não têm mais tanto valor quanto as experiências. As sensações diversas, o espírito de inovação e o desapego são características essenciais desses consumidores que devem estar interligadas ao espectro digital.

“Produtos não são mais unicamente o centro da relação comercial. Os clientes buscam experiências. Serviços e conteúdos são e serão cada vez mais digitais em formato e distribuição”, afirma Domeneghetti. Nesse contexto, o omnichannel já está intrínseco no aspecto da transformação digital. Tanto as relações entre clientes e empresas quanto o próprio serviço oferecido serão integrados em múltiplos canais, atingindo o consumidor com distintas experiências.

Tudo isso em convergência com três componentes essenciais de um negócio efetivamente compatível com a digitalização: autosserviço, autoconsumo e autoatendimento. A automatização de todos os processos é a evidência preponderante de uma empresa que implementou um modelo de negócio de acordo com os princípios da transformação digital. “Nesses três pilares, o varejo brasileiro está em níveis sofríveis”, diz Domeneghetti.

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Em 2017, um estudo da consultoria PwC analisou o mercado mundial em relação à adoção de modelos de negócios digitais e como as companhias empregam o omnichannel. De 28 países pesquisados, o Brasil ficou na 25ª posição em desempenho. “Não basta ter uma predisposição dos consumidores em comprar pela internet e uma experiência omnichannel se não houver contrapartida em relação a uma oferta mais consistente por parte dos varejistas e uma infraestrutura disponível que permita que essa experiência ocorra sem sobressaltos”, explica o diretor de varejo da PwC, Alexandre Horta. “O brasileiro quer adotar novos hábitos e experimentar novos conceitos, mas o consumidor não vem encontrando ofertas do varejo que lhe permitam exercer essa predisposição e curiosidade”, conclui.

A estatística corrobora com os números atuais da Afrac (Associação Brasileira de Automação para o Comércio), a qual identificou que apenas 35% dos varejistas brasileiros têm adotado estratégias digitais em seus modelos de negócio. A pesquisa da E-Consulting indica que a transformação digital no varejo brasileiro se baseia em experimentalismos, com algumas empresas se destacando em iniciativas pontuais. Mas nada que mostre um movimento expressivo de transformação digital.

O varejo para inglês ver

A “Régua da Transformação Digital” pressupõe sete categorias em que os players brasileiros, com suas características específicas, se encaixam. Dentre elas, as duas primeiras não entram no processo de transformação digital por apresentarem modelos arcaicos e não terem recursos hábeis disponíveis para entrarem no páreo. São os zumbis digitais, empresas que ainda não entenderam a diferença de estar presente na web e ser digital; e os inerciais, players grandes, em geral, e relevantes para o mercado, porém, reféns de seu próprio modelo tradicional.

Os inerciais costumam carregar em sua bagagem um típico slogan concorrencial: “Se eles têm, também tenho de ter”. “As empresas que se encaixam nessas categorias perderam o compasso da revolução digital. Não têm mais chances de se transformarem”, afirma Domeneghetti.

A pesquisa ainda identifica empresas “wannabe” (“querer ser”, na tradução literal). De acordo com a E-Consulting, são companhias motivadas pelo novo, mas que preferem parecer engajadas a efetivamente ser. O panorama “wannabe” é onde está o varejo brasileiro, na média, segundo Domeneghetti. “O varejo como um todo, no Brasil, é ‘wannabe’ porque investe muito pouco em tecnologia de maneira geral e, muito menos, em transformação digital, que envolve muito mais processos”, diz o especialista.

Há ainda as chamadas “presas futuras”, empresas que atuam em várias frentes da transformação digital, mas não realizam transformações de fato para o consumidor. O estudo classificou empresas como a Pernambucanas nessa categoria. Com 110 anos de existência, a companhia rebateu a classificação e disse à NOVAREJO que se recuperou financeiramente justamente por investir em um modelo de negócio mais digital. Com o que a empresa chama de “Figital” (integração entre loja física e digital), o ano de 2017 foi um divisor tecnológico na história da empresa.

A companhia, fundada no nordeste brasileiro pela família Lundgren, criou no ano passado o Laboratório de Varejo Digital, formado por um time multidisciplinar responsável por desenvolver e implementar as iniciativas digitais da rede. A Pernambucanas lançou seu aplicativo de compras, modernizou o site para o mobile e, nas lojas físicas, passou a adotar plataformas digitais, como tablets para os consumidores interagirem e procurarem produtos.

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Internamente, a Pernambucanas diz que também investiu. Equipes de Big Data foram contratadas para avaliar dados dos usuários e retorná-los em forma de descontos personalizados no aplicativo – movimento já consolidado em outras redes também. Na parte de comunicação com clientes e fornecedores, a empresa adotou o Workplace, rede social empresarial do Facebook. A diretoria da marca diz que o investimento no digital foi crucial para o aumento de 13% nas vendas em 2017, comparando com os resultados de 2016.

“Apesar de completar 110 anos em 2018, a Pernambucanas mantém o status de pioneira em diversas iniciativas, inclusive nesse movimento de renovação digital dos canais de compra e atendimento que tende a continuar crescendo, em sintonia com as novas formas nas quais as pessoas consomem”, diz a companhia.

A Coop também foi classificada na categoria “presas futuras”. De fato, a rede de supermercados, que trabalha com 32 unidades espalhadas pelo Estado de São Paulo, sente que ainda não entrou no mercado digital como deveria. Segundo o presidente Marcio Francisco Blanco do Valle, a empresa “tem feito pouco em relação ao potencial da marca”.  “Sabemos que ainda levará um ou dois anos para que a Coop possa estar no patamar que a gente considera minimamente alinhado com os nossos melhores concorrentes. Mas vamos em frente. Esse é o futuro e não podemos ficar de fora”, diz o executivo da Coop.

Para Blanco do Valle, é difícil exercer a transformação digital por envolver uma reestruturação completa da marca. Ele acredita que não adianta fazer apenas um aplicativo ou uma ação isolada. “Transformação digital não é só uma questão de ferramenta como um aplicativo, por exemplo. É cultural. Não podemos simplesmente usar um ‘conversor’ e mudarmos do analógico para o digital. Esse é o grande desafio”.

A busca eterna

Uma das categorias da pesquisa em que a transformação digital é pauta recorrente e relevante nas empresas é a dos chamados “sobreviventes eternos”. Nela, grandes varejistas não necessariamente implementam ferramentas para tal, mas são rápidos e têm os recursos financeiros suficientes para se adaptarem naturalmente. Segundo o estudo, “sobreviventes eternos” protagonizam a transformação digital de seus mercados.

É o caso do Carrefour. A companhia anunciou neste ano um investimento de US$ 3,4 bilhões (cerca de R$ 11,5 bilhões) em sua atuação digital. A operação brasileira já sentiu o impacto do anúncio. “A própria estrutura da empresa está mudando em torno da transformação digital”, revela o diretor de plataformas digitais do Carrefour, Daniel Ambrósio. O investimento no aplicativo e na experiência mobile para o e-commerce será o foco da rede de supermercados a partir deste ano.

Nesta categoria, o estudo coloca grandes redes como “sobreviventes eternos”, como B2W, Walmart, Riachuelo, C&A, Renner, Pão de Açúcar e até mesmo o Magazine Luiza – player que tem conseguido destaque no mercado pela transformação digital que tem feito. Desde que anunciou a estratégia de ser uma empresa digital com pontos físicos, o Magazine Luiza conseguiu tornar as vendas do digital relevantes –32% do total das vendas – e garantir ganhos financeiros consistentes: o último trimestre do ano passado registrou um crescimento de quase 260% no lucro líquido, para R$ 166 milhões – o melhor resultado da história da companhia.

“Continuamos implementando várias inovações ao longo dos últimos anos. Eu acho que em um contexto de evolução digital, no qual empresas tradicionais e relevantes se tornam irrelevantes da noite para o dia, essa característica nossa, de não ter medo de mudança e de abraçar a mudança e a inovação, nunca foi tão relevante”, afirmou Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza, a analistas.

“O Magazine Luiza tem mostrado nos últimos anos grande capacidade de mudança no modelo de negócio e grande presença no digital, mas ele ainda tem dilemas que retailtechs não têm, como milhares de lojas físicas”, explica Domeneghetti. De acordo com o especialista, a pesquisa não trata só de competitividade. “O Magazine Luiza tem mostrado extrema relevância no seu digital, mas ainda não é o seu core business; ele não opera pelo digital, mas tem o digital como um de seus canais, o que o caracteriza de forma clássica como um sobrevivente eterno”.

O varejo disruptivo

Na ponta extrema à dos zumbis digitais, o estudo classifica empresas como Netshoes e St. Marche na categoria “Smart killers”, empresas que estão avançadas na transformação digital em frentes específicas da operação. A Netshoes é uma das companhias que mais investem em tecnologia, de dentro para fora. Apesar disso, contudo, a empresa não conseguiu reverter esses investimentos em lucro. Com capital aberto na bolsa de Nova York, a empresa nunca registrou lucro em sua história e segue operando no vermelho.

Na régua da transformação digital no varejo, as retailtechs – startups que resolvem algum gap do varejo – elevam o nível. “São elas que inovam e apresentam novos modelos de negócio. As retailtechs não precisam da transformação digital porque já o fizeram, mas elas causam a transformação no mercado em si”, salienta Domeneghetti.

O HomeRefill é uma delas. A companhia, que oferece serviço digital de entrega de compras de supermercado na casa dos clientes, é uma das retailtechs que oferecem um modelo de negócio alternativo ao meio tradicional. Por meio do aplicativo, o consumidor consegue escolher produtos, entregues semanalmente, e fazer o manejo do estoque de casa sem precisar ir a um supermercado. Todos os processos são realizados de forma digital.

Ainda segundo o estudo, embora uma empresa puramente digital não precise de adaptação, não significa que a transformação digital não ocorra. “Mesmo nascendo digital, temos de entender como esse caminho no futuro vai ser ditado, em relação ao uso de canais de acesso. É possível se transformar ainda mais e melhorar a experiência do consumidor nas etapas de compra”, diz o CEO e cofundador do HomeRefill, Guilherme Aere dos Santos.

A cadeia do negócio é totalmente tecnológica e digital, o que coloca o HomeRefill na categoria das retailtechs, com os três pilares essenciais ao modelo digital (autosserviço, autoconsumo e autoatendimento) em pleno funcionamento. Santos conta que muitas empresas terceirizam companhias de análise e processamento de dados para obterem insights e ajudarem na tomada de decisões.

No entanto, o HomeRefill já tem essa equipe. São 18 módulos de back office, sistema de gestão das operações, com desenvolvimento próprio, cada um com uma finalidade e com o intuito de gerir dados. “Nós somos baseados no Big Data e não na lógica varejista. Ganhamos dinheiro com análise de dados, em comunicação direta com as fábricas e no melhor atendimento ao cliente. Não ganhamos colocando preço em cima de produto”, afirma o empreendedor.

O estudo também destacou a startup Beleza de Farmácia, que reúne, em uma mesma plataforma digital, um comparativo dos esmaltes nacionais (a preços menores) – equivalentes a marcas de luxo importadas – com conteúdo especializado, tutoriais e dicas para mulheres tomarem melhores decisões de compra.

Maytê Carvalho, fundadora e CEO da Beleza de Farmácia, explica que integrar aplicativo, redes sociais e blog é se transformar digitalmente e se adaptar ao público que quer consumir de uma forma mais fácil e fluida. “A partir do momento em que conseguimos promover essa integração digital promovemos a transformação digital”, explica.

Sem desfechos

Pensar digital é parte de um processo de transformação que vai além da tecnologia: envolve mindset da liderança e cultura aberta para inovação. E são poucas as empresas que conseguem deixar de pensar como na velha economia, em que gestores estão apenas preocupados em centralizar todos os processos, inserindo camadas e mais camadas de burocracia que impedem qualquer iniciativa de sair do papel de forma rápida.

Contudo, como na seleção natural de Darwin, companhias que têm esse mindset vão perder espaço para aquelas que sabem pensar o novo. “Independentemente do varejo no Brasil não ter realizado investimentos em suas operações que propiciassem novas experiências, o consumidor continuou evoluindo em suas expectativas”, afirma Horta, da PwC. “Ou seja, não dá para ficar parado, pois, mesmo que o concorrente não se mexa, o consumidor segue evoluindo, abrindo uma janela de oportunidade para novos players que captem essa insatisfação”.

Apesar de o estudo classificar as companhias em uma régua de transformação digital, ela não é engessada e muda o tempo todo. Quem conseguir acelerar seus processos e entender que o digital é parte de uma realidade sem volta pode elevar o nível dessa régua. No fim, Darwin estava certo: os fortes sobrevivem.

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