Geomarketing: como identificar o melhor lugar para abrir uma nova loja?

Empresas contam suas experiências com ferramentas de geomarketing e explicam como a tecnologia pode colaborar com a expansão. Entenda

Crédito: Shutterstock

É impossível pensar na expansão de uma empresa sem pensar em espaços físicos. Mesmo com a intensa presença digital das empresas hoje, é inquestionável a necessidade de olhar para o posicionamento físico das lojas – e entender que a localização de cada uma delas não é (e nem deve ser) aleatória.

Nesse sentido, surgem tecnologias e ferramentas capazes de ajudar as companhias a definirem os melhores lugares para expandir o próprio negócio, de acordo com a necessidade, demanda e modelo de cada empresa. Um exemplo disso é a atuação da Geofusion. A empresa investe em tecnologias capazes de orientar empresas em seu desenvolvimento, focando em geolocalização e, consequentemente, geomarketing.

A partir do evento Geotrends, a empresa investiu no conhecimento direcionado aos seus parceiros e segmentos que podem ter interesse em crescer de forma inteligente e precisa – e, afinal, quem dispensa tal possibilidade? “Temos o objetivo de revolucionar a maneira como empresas tomam decisões de alto impacto”, afirma Pedro Figoli, CEO da Geofusion. Para alcançar essa meta, a empresa atua junto ao varejo e também à industrias, colaborando com o desempenho de cada setor.

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A empresa nasceu há 22 anos, como uma consultoria de geomarketing. O tempo e o avanço tecnológico permitiram a evolução: surgiu a plataforma OnMaps, usada pelos mais diversos clientes, que dá acesso ao conhecimento sobre geolocalização. No último ano, a empresa iniciou também uma parceria com a Mastercard: os dados da empresa de meios de pagamento fornecem ainda mais dados para abastecer o banco de dados da Geofusion.

Mas, afinal, quais possibilidades são consideradas diante de uma ferramenta de geomarketing? Vinícius Ferreira, professor da Ibramerc e da Live University, afirma que cuidar de quem já é cliente é essencial. Ainda assim, as empresas precisam pensar cada vez mais em formas para conquistar novos consumidores. Mas, afinal, como conseguir isso? Ferreira comenta que a primeira etapa é pensar se a empresa conhece o cliente – e a questão vale para varejo ou indústria.

“Para entender essas pessoas, é preciso compreender o comportamento, o que elas pensam e o que elas consideram um atributo relevante”, afirma. Para ele, o primeiro ponto a ser avaliado é a renda – mas não apenas a dinheiro total do consumidor, mas a educação, o contexto social, o local onde ele mora e consome seus produtos, a religião, as opções de entretenimento.

Isso feito, é preciso entender os hábitos e atitudes do consumidor – a jornada do cliente ou do stakeholder, no caso da indústria. “Pegar um produto ou serviço e entender o caminho que o cliente faz com seu produto ou serviço”, afirma. Nesse processo, Ferreira conta que já viveu na pele até a experiencia de um caminhoneiro, uma vez que fez parte da DPaschoal. Nesse processo, obtém-se o DNA do cliente e a empresa torna-se capaz de identificar os melhores locais para desenvolver sua expansão ou desenvolvimento de pontos de venda.

No processo de geomarketing, entra a questão de transformação digital: é impossível pensar no assunto sem apostar nos cuidados com cada etapa, avaliando cada aspecto da operação. “Comprar a ferramenta, por si só, não funciona. É preciso ter um propósito de uso para ela, para tornar relevantes os estudos de inteligência corretos”, conta.

Um exemplo citado durante o evento é a empresa Fruta Fria. A produtora de sorvetes surgiu em Ribeirão Preto e, para crescer, contou com a ferramenta de geomarketing, por meio da qual foi possível identificar os pontos de venda já existentes, perceber a personalidade e o interesse dos clientes da região para, então, perceber o perfil do consumidor e da região. Com isso, a empresa percebeu que, nesse caso, o público é premium e procura algo diferente por meio de uma paixão: o sorvete.

Usando o OnMaps, e a empresa identificou clientes potenciais, dentro da zona de influência, criando possibilidade de acionamento de consumidores. Na capital de São Paulo, por exemplo, identificaram padarias onde o fornecedor poderia passar atuar.

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Durante o Geotrends, após o exemplo de Ferreira, o gerente de Marketing e Inteligência de Mercado da Baked Potato, Ricardo Cuba, relata sua experiência no momento atual da economia. Como ele afirma, a necessidade de inovação, diante de um contexto econômico complexo, é cada vez maior. E o varejo passa por isso. Cuba comenta, por exemplo, a necessidade de contar com equipes comprometidas, de ter maior conhecimento sobre o cliente, de investir no digital.

“Meu produto hoje, na Baked Potato, é bom. Porém, é necessário oferecer o que o consumidor quer, o que ele procura, e não só o que é de qualidade”, diz. Por isso, a empresa reconhece a necessidade de mudar do que, hoje, é considerado tradicional: “estamos considerando um remix de produto, processos, novas formas de conexão com consumidores, reorganização da equipe”, revela. “É preciso que exista uma proximidade com o consumidor, porque, dentro de uma praça de alimentação, não temos duas oportunidades de chamar a atenção”.

Sobre inteligência competitiva, ele afirma que é preciso investir em coleta de dados – cruzando informações, ganhando agilidade em áreas operacionais, qualificando a base. “A ferramenta não é tudo, é preciso saber o que buscar”, afirma. Com isso, é preciso entender o potencial da rede, compreendendo a capacidade das lojas já abertas e o potencial daquelas que ainda estão em planejamento. A empresa precisa saber quanto a loja vai (e quanto deve) vender. E ele sustenta: “se você não tem um modelo estatístico, pode recorrer até ao Excel: mas precisa saber o que perguntar”, diz.

Além disso, Cuba afirma que ferramentas de Business Intelligence também ajudam muito, uma vez que traz informações rápidas, com base em dados reais, e ainda possibilita o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas da empresa, evitando a concentração da informação. Cuba argumenta ainda que, além de conhecer o consumidor, a empresa precisa conhecer e observar a concorrência. E essencial se preparar para, literalmente, concorrer: monitorar e antecipar os próximos passos das empresas que podem conquistar o seu cliente antes de você.

Com todas essas considerações, como o geomarketing pode colaborar? Cuba conta que existem estratégias diferentes para shoppings e para lojas de rua, dentro da Baked Potato. Nesse sentido, cita diversos formatos de análise que são feitas para identificar o potencial de desenvolvimento da marca. Sociodemografia, potencial de consumo de quem está na região, fluxo de pedestres, velocidade de veículos que passam pelas ruas, rotas para o trabalho ou para o lar, retornos, visibilidade e acessibilidade são alguns dos pontos levados em consideração pela empresa.

Todos esses esforços garantiram que a Baked Potato pudesse apostar no desenvolvimento de novas lojas, novos formatos e até mesmo em uma nova identidade. As características inovadoras estarão presentes em espaços desenvolvidos a partir de 22 de março deste ano.

Conhecendo o consumidor

O case da Baked Potato é um exemplo claro de como as empresas podem apostar em conhecimento para desenvolver seu negócio de forma inteligente e assertiva. Durante o Geotrends, porém, esse não foi o único exemplo citado. Curiosamente, até mesmo empresas que tradicionalmente atuavam apenas por meio de outras companhias, usando o varejo como canal para alcançar o consumidor, passaram apostar em seus próprios pontos de venda.

Há dois exemplos nesse sentido: a Sherwin Williams, que desenvolveu parcerias para pontos de vendas que carregam a identidade da marca, e a Ambev, que apostou nos chamados Pit Stop.

No caso da Sherwin Williams, como conta Dionathan Mesch, analista de Inteligência de Vendas da empresa, sempre houve a necessidade de usar a inteligência para desenvolver a marca. Antes dessa transformação, a empresa tinha uma postura muito reativa – a gestão de dados e informações se baseava na elaboração de relatórios pontuais, pedidos por gerentes, por exemplo. “Não havia uma postura proativa em relação ao mercado”, explica. “A demanda pela aplicação de conhecimento interno para conhecimento externo era uma demanda real”.

Diante disso, a companhia passou a buscar uma ferramenta que a ajudasse a atuar com informações estruturadas. Com isso, passou a usar ferramentas de BI e a tecnologia do OnMaps, ferramenta da Geofusion. “Com isso, conseguimos potencializar o desempenho da equipe de vendas, fizemos uma compilação de locais de cada região com mais potencial de vendas e passamos a transmitir informações para os gerentes regionais, indicando onde eles poderiam buscar clientes”, conta. Naturalmente, o processo trouxe eficiência e otimização.

Com tecnologia, a empresa passou a agregar informação ao feeling da alta gestão que, anteriormente, era a métrica usada para o desenvolvimento da companhia. A partir disso, desenvolveram o modelo chamado Revendas Master – um projeto de abertura de pontos de venda em parceria com cliente ou investidor. O layout é da Sherwin Williams e é obrigatório que haja um mínimo de produtos e de volume de compra da marca. Mas a empresa investe para ajudar no desenvolvimento e produtos, com descontos, entre outros benefícios.

O processo de escolha do posicionamento da loja começa a partir da escolha do município: é feita análise de mercado, fluxo de competidores, entre outros pontos. O OnMaps traz informações sobre a renda dos moradores, potencial de consumo, comparação entre o PIB brasileiro e o da região estudada. Avalia, também, se a região em questão é um local onde as pessoas residem, ou se apenas trabalham na área; considera o posicionamento de concorrentes, considera vias de fluxo das ruas e possibilita uma comparação de prós e contras da região como um todo.

Como resultado, a empresa percebeu uma mudança de postura, a adoção da cultura de dados que vai além do insights e do conhecimento da área de campo, criando um trabalho conjunto entre os insights obtidos pela alta gestão e a equipe de vendas e inteligência. “A mudança cultural acontece de forma lenta, a médio e longo prazo”, afirma o analista. “Temos uma relação boa com executivos que ficam no campo e a proximidade com o quem vende também é essencial, porque o feedback pode ajudar a investir em aprimoramentos”.

Beba com moderação (e inteligência)

Outra indústria que apostou em seus próprios pontos de venda foi a Ambev. A empresa apostou em um modelo chamado Pit Stop, que consiste na construção de pequenas lojas – que são, na verdade, containers, em que são vendidos produtos retornáveis. A estruturação do modelo, porém, passou por diversos desafios.

Thamiris Di Giacomo Estevam, coordenadora de Franquias da Ambev, conta que o Pit Stop é uma aposta que compensa muito: a taxa de franquia é relativamente baixa, o payback rápido e, por isso, já existem mais de 700 unidades no Brasil. Porém, antes de utilizar a tecnologia de geomarketing, a Ambev teve uma expansão rápida, porém nem sempre vantajosa: diversos franqueados começaram a vender para outros pontos de venda, e isso prejudicava inclusive a Ambev.

Diante desse cenário, a empresa contratou a tecnologia de geolocalização, que permitiu uma expansão mais assertiva e seletiva: a venda, agora, é qualitativa e feita apenas para postos de gasolina. “Passamos a usar dados sociodemográficos, por exemplo, e demos insumos para que os coordenadores e agentes de expansão possam trabalhar”, conta. “Antes eles apenas chegavam a um local e ofereciam o Pit Stop; hoje, há projeção de volume de vendas de cada ponto, dando mais credibilidade à oferta”. Além disso, é feito o cálculo de faturamento e de lucro.

Saudável e inteligente

A Oba Hortifruti é outra empresa baseou sua expansão em dados e uso de inteligência. De acordo com o analista de Marketing da companhia, Luís Felipe Monteiro, a primeira demanda recebida pela área de inteligência foi justamente a expansão. E, como ele reforça, para utilizar essa estratégia, era preciso fazer as perguntas certas. E, às vezes, a resposta está no próprio cliente: de onde você veio? Por que você veio a esta loja? Quantos minutos você ficou? Com isso, torna-se possível entender o caminho e a jornada do consumidor.

“Tínhamos um modelo de prospecção passivo”, conta. “Vinha da alta gestão a ideia de abrir lojas em determinados locais, mas ninguém entendia de fato o que determinava a performance do ponto de venda”. A partir disso, a Oba Hortifruti passou a estudar o potencial e a área de influência de cada local – o que envolvia desde o trajeto feito pelo cliente até o tipo de lojas próximas.

Antes de usar a tecnologia de geolocalização, a análise do potencial do ponto de venda era feita posteriormente à compra e escolha do local. Porém, após uma tentativa de expansão que não deu certo, os gestores aceitaram verificar onde seria o melhor local para fazer uma mudança do ponto de venda – e, à distância de 3km, viram o modelo funcionar com muito mais êxito.