Perfil – Riquezas das Minas Gerais

Romeu Zema Neto, diretor-presidente das Lojas Zema, conta sua trajetória no grupo, os desafios de ampliar a rede de quatro para 500 lojas, e sobre as peculiaridades de se fazer negócios em praças com até 30 mil habitantes

O Brasil é um país repleto de oportunidades. Ainda mais para quem se habilita a explorar aquilo que ainda não foi explorado. Se na época colonial Minas Gerais trouxe grandes oportunidades de lucro para quem ousou explorar suas riquezas, hoje esse cenário não se mostra tão diferente. Pelo menos para o Grupo Zema. Situado em Araxá, no Triângulo Mineiro, o grupo que se iniciou em 1923 pelas mãos de Domingos Zema com uma loja de pneus, hoje é a 15ª rede de varejo de eletrodomésticos no País, tendo focado em cidades de pequeno porte, com até 30 mil habitantes.

Mas não foi de uma hora para outra que isso aconteceu. O grupo tinha negócios bem diversificados, como lojas de autopeças, postos de combustíveis, fábricas de carroças e de cerâmica e concessionárias de veículos. A rede de eletros foi fundada em 1976, quando o então presidente, Ricardo Zema, comprou a primeira loja de eletrodomésticos do grupo, como condição para fechar o negócio que realmente o interessava: uma concessionária.

Até 1991, a rede de lojas ficou em segundo plano, quando Romeu Zema Neto, bisneto do fundador do grupo e filho de Ricardo Zema, assumiu a vertical. Formado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas de Ribeirão Preto (SP), o executivo nasceu nos negócios da família e diz não ter tido outra opção de carreira. Mas a escolha parece ter sido certeira.

Na época em que assumiu, a rede contava com apenas quatro lojas, representando menos de 10% do faturamento e sem muito apreço pelos donos. Em sete anos, o executivo conseguiu tornar a área tão importante quanto a vertical de concessionárias. Em 2002, atingiu a marca de 46 lojas e faturamento de R$ 250 milhões e, em 12 anos, chegou à marca de R$ 1, 4 bilhão com 472 lojas, com a perspectiva de alcançar a marca de 500 unidades até o final do ano.

Com atuação nos Estado de Minas Gerais, com 311 lojas; Espírito Santo, com 16 lojas; Bahia, com 22 lojas; Goiás, com 48; interior de São Paulo, com 73 unidades, e duas no Mato Grosso do Sul; a média de expansão da rede tem sido de 50 lojas por ano, com crescimento médio de 20% ao ano, nos últimos cinco anos. O resultado é fruto de uma boa gestão patrocinada pelo reinvestimento de 100% do faturamento.

A atuação em pequenas cidades trouxe uma expertise ímpar para a rede, no que tange ao atendimento ao público, logística e montagem de mix de produtos. Com essa especialização, os centros maiores ficam cada vez mais distantes dos planos do grupo.

Com um crescimento tão expressivo, a rede já atraiu a atenção de grupos investidores, mas Zema Neto não acha que é o momento para isso acontecer. ?Temos fôlego ainda?, revela. Mas, como um bom mineiro, na quietude de sua gestão, já faz a lição de casa para quando isso for necessário. ?Daqui a uns cinco a dez anos. Sabemos que é uma questão de tempo?, assinala.

NOVAREJO: Você está à frente de um dos maiores grupos varejistas do Brasil. Como vê a sua trajetória no grupo?

Romeu Zema Neto: Eu sempre trabalhei, porque nasci praticamente dentro do negócio. A residência do meu pai era ao lado do posto e ao lado da loja de autopeças. Mas sempre foi de forma mais informal, de estar junto, de observar. Começar a trabalhar de forma mais estruturada mesmo foi depois de formado, com 22 anos.

A primeira experiência que tive foi como gerente da indústria de carroças. Depois de um ano, fui para o ramo de autopeças e percebi que se eu fizesse promoções e anúncios aquilo daria resultado. Eu ia para a rádio e baixava o preço de alguma coisa e via que tinha um horizonte melhor. A dedicação às redes de lojas só veio em 1991 e nessa época tínhamos quatro lojas apenas, não tinha tanta representatividade no grupo, com menos de 10% de participação. O negócio começou meio contra a vontade do meu pai, que, para adquirir uma concessionária, teve como condição a compra da loja de eletro. E daí foi ampliando.

Foi só em 1998, quando a área começou a ter mais representatividade do que o segmento de concessionárias, que vi que estava num cargo de diretoria. E a vertical aconteceu. Ao longo dos anos fomos nos desfazendo das outras unidades de negócios e focamos apenas na rede de combustíveis, a Zema Petróleo e a rede de varejo, que hoje conta com 472 lojas e faturamento de R$ 1,4 bilhão, e o grupo. Eu não tive muita opção. Nasci nesse negócio e nem sei se poderia ter sido outra coisa na vida.

NOVAREJO: Você é responsável pelo modelo de governança corporativa adotado na empresa. Como foi esse processo e como isso, hoje, é visto dentro da família?

Romeu Zema Neto: Esse trabalho foi feito em 2003, com a ajuda de consultoria externa, e foi iniciativa minha. Estava claro que a empresa tinha boas perspectivas de crescer, mas precisava mudar a maneira de ser gerida. Nessa ocasião, tínhamos vários negócios pequenos, não rentáveis, que demandavam muito esforço, e que estavam ali por capricho de alguém. E com a governança, com conselheiros externos, você traz visões diferentes das suas. Começamos a desfazer de negócios (fábrica de carroças, concessionárias, autopeças e cerâmica) e intensificar naqueles que tinham boa perspectiva de crescimento. Com essa organização passamos a crescer até mais do que antes.

O processo de governança contribuiu muito com a questão de dar um norte para quem que é da família. Ficou definido que caso algum membro da família queira trabalhar no grupo, terá um tratamento exatamente igual, ou até mais exigente, que dos funcionários. É necessário ter boa formação, experiência no mercado. E essa organização entrou até em detalhes de separar o que é negócio e o que é família, de não usar o carro da empresa, ou os funcionários, como o jardineiro, por exemplo; enfim, isso era fonte de muita discórdia.

Um processo desse modifica muito o comportamento. E exige dedicação. Posso dizer que até hoje estamos em processo de amadurecimento. Isso tem de ser exercitado. Já tem a quinta geração, na fase de 15 a 25 anos, que já tem ciência dessas regras. É algo que tem de ser feito, caso contrário os sócios podem se desentender.

NOVAREJO: Vocês tiveram uma expansão considerável nos últimos 12 anos. Quais foram os desafi os nessa expansão? E o que aprenderam?

Romeu Zema Neto: Essa expansão aconteceu mais por nossa realidade, de estarmos em um estado de pequenos municípios. Minas Gerais tem 853 cidades, sendo 800 com menos de 50 mil habitantes. Como estamos aqui, foi esse o perfil de praças em que acabamos atuando. Não houve uma intenção prévia de ser uma característica nossa, mas acabou acontecendo. Chegamos a tentar ir a praças maiores e vimos que não era tão mais fácil, que lojas em cidades menores dão um resultado melhor. E fomos desenvolvendo esse modelo de forma a conseguir ir para cidades menores ainda. As primeiras eram de 20 mil, 25 mil habitantes, e depois fomos para as de dez mil, seis mil habitantes. Você tem de ter uma série de práticas para poder viabilizar o negócio numa praça desse tamanho. Tem de ter um mix enxuto de produtos, equipe enxuta, e uma estrutura de logística diferenciada.

NOVAREJO: Quais são os critérios que adotam para decidir o local de abertura de uma nova loja?

Romeu Zema Neto: O primeiro critério que avaliamos é a questão logística. O local tem que estar em nossa malha logística para não alterar custo de frete. Outro ponto é estar em nossa área de mídia de TV para não onerar custos e tem de ter um aluguel viável. Depois desses critérios preenchidos é que vem a análise do porte da cidade e o seu potencial consumo. Já teve casos que nós vimos que a nossa projeção foi otimista. Fechamos poucas lojas, uma média de três por ano. Erramos também e os erros nos permitem aprender.

NOVAREJO: A atuação em pequenas cidades tem as suas peculiaridades. Quais são elas? O que é diferente em se trabalhar com esse público?

Romeu Zema Neto: Bom, um primeiro ponto é que nessas cidades existe uma parcela muito grande da população trabalhando na informalidade e aí é preciso desenvolver uma forma de conceder crédito, e na cobrança também. Como todos os clientes são conhecidos e as cidades são pequenas, é fácil ir de moto ou a pé fazer essa cobrança, é quase que de porta em porta.

Os clientes são conhecidos pelo nome, pois são sempre os mesmos, e ainda tem a mentalidade desses lugares de gostar de resolver as coisas pessoalmente, seja uma dúvida sobre o produto, uma assistência, ou algum tipo de problema. E por isso temos a preferência deles. Outro ponto é que muitas das nossas entregas são feitas por estrada de terra e muitos dos nossos clientes estão ligados à atividade rural. Por isso, as vendas aumentam bastante em época de safra.

E também tem a diferença nos produtos com os quais trabalhamos. Somos líder de vendas de forno industrial para assar quitandas, vendemos bastante freezer horizontal para armazenar carnes. Além disso, no interior as pessoas gostam de comprar produtos mais simples, por exemplo, produtos de inox eu só vendo por encomenda. Até 2012 vendíamos mais geladeiras de uma porta do que de duas.

Também aumentou a proporção de vendas de máquinas de lavar roupa, antes vendíamos uma máquina para cada 20 tanquinhos, hoje essa proporção baixou de dois para um. Dá para ver que o público se sofi sticou, mas no geral é ainda conservador. Mineiro é desconfi ado, não gosta de ser cobaia. Ele espera o vizinho comprar e ver como é para depois decidir pela compra. O ticket médio de compra de nosso consumidor é de R$ 270.

NOVAREJO: Entre os meios de pagamento que adotam, o carnê é ainda o mais utilizado? Como isso funciona?

Romeu Zema Neto: Sim, 60% das vendas são financiadas com o carnê. Para o consumidor do interior é muito fácil ir até lá e pagar. Ele não gosta de banco e de financeira. E também gosta de preservar o limite do cartão. A única coisa que ele não gosta é de fila (risos). Mas tem dado certo, nossa taxa de inadimplência é de 1,5%.

NOVAREJO: Existe agora um movimento de interiorização do varejo. Esse movimento tem algum impacto no negócio? Como?

Romeu Zema Neto: Temos acompanhado, mas não é algo que nos preocupa. Temos observado que várias redes que sempre atuaram em cidades maiores têm inaugurado lojas em algumas de nossas praças, mas não trazem grande impacto. Isso já acontecia há cinco anos, é natural. E eu te digo que eles ainda se concentram em cidades não tão pequenas, com uma linha de corte de cem mil habitantes, o que ainda é bem maior que o nosso. Algumas praças coincidem, mas isso não é uma preocupação.

NOVAREJO: Outro movimento do setor varejista é a crescente consolidação e interesse de investidores nessa área. Vocês já pensam nisso?

Romeu Zema Neto: Já fomos contatados por fundos de investimento que têm interesse no varejo e estamos aqui de portas abertas para receber. Mas a nossa posição atual é que temos condição de crescer com as próprias pernas ainda, reinvestindo 100% dos nossos resultados. Mas também sabemos que temos prazo para nos mantermos assim. Não sabemos se é daqui a cinco ou dez anos que teremos que nos abrir para essa opção, mas temos feito bem a nossa lição de casa para quando esse momento chegar.

NOVAREJO: Hoje vocês também vendem por e-commerce. Qual o resultado desse canal?

Romeu Zema Neto: É muito baixo, representa 1% de nossa venda. Mas está sendo um aprendizado. Com os preços que se praticam na internet, é inviável ter esse volume de operação. O que nós queremos é aprender a trabalhar esse canal.

NOVAREJO: O Grupo Zema já foi muitas vezes reconhecido pela forma como gerem pessoas. O que considera um diferencial?

Romeu Zema Neto: Valorizo muito as pessoas, interfi ro bastante nessa área. A gente foca muito em transferência de conhecimento e treinamentos. Mantemos uma universidade corporativa aqui dentro, com equipe de pedagogos, professores, enfi m. Estamos em cidades em que não vamos encontrar ninguém preparado, temos que formar pessoas localmente.

NOVAREJO: Nesse modelo que atende um mercado mais conservador, como não perder o passo da modernidade?

Romeu Zema Neto: Isso é questão difícil para todo ser humano. Viver com os opostos paralelamente é um desafi o e, ao mesmo tempo, um dever. Da mesma forma que fi zemos um data center moderno, por exemplo, construímos aqui na cidade um museu. Um é para conservar a história, as origens, e outro para pavimentar o futuro.

Um movimento meio que de um lado para outro. A gente faz, concilia. A gente tem muita gente nova e também executivos com mais de 30 anos de casa. Eles se respeitam muito. É essa mistura que dá força para o crescimento do negócio. Ser moderno sem esquecer as raízes. E nós temos, de certa forma, costurado essa colcha de retalhos.